“周期性”调整，对于任何一个行业来说，都不例外。顺周期里，企业关注拿地规模、销售增速、融资成本；但当行业下行时穿越周期的保障只有现金流。在现房销售政策要求及轻重并举转型等因素的影响下，过去高增长的金融思维已经不再适用，此时房企财务管理最重要的就是守好安全线。纵观现在依旧活得好的房企，毫无例外都是有着良好的财务思维，始终守好财务安全线的企业。

中国特色现代企业制度兼具制度规范性与发展适配性，核心是坚持党的领导、融入国家战略，关键是产权清晰、权责明确、管理科学。需要特别指出的是，往期从周期波动中“活下来”的房企多数在此后的经营文化和制度中建立清晰的运营和财务底线，贯彻低负债经营理念，逐步降低外债依赖，严守财务纪律，重视现金储备。

大悦城等企业上半年的资金管理实践与这一共识同频。期内大悦城充分利用经营性物业贷、房地产融资“白名单”等政策，成功获批“白名单”项目13个、经营性物业贷款项目20个；把握窗口期发行公司债券共计27.6亿元，有效降低综合融资成本。

数据显示，大悦城上半年交出的指标在行业中具备竞争力：期末货币资金202.62亿元，较上年末增加；综合融资成本3.11%，较上年末下降43个基点；中诚信国际、中证鹏元维持公司AAA主体信用评级。值得一提的是，近年房企均在减低融资成本并做强现金流。上半年，越秀地产综合融资成本同比下降25个基点，货币资金364亿元(剔除监控户存款)，同比增长22.6%。同期龙湖集团有息负债1471亿元，同比减少227亿元，平均融资成本同比压降22个基点至3.36%。

与此同时，行业从“增量扩张”转向“存量提质”，对企业专业化运营能力、资源整合效率和精细化管理水平提出了更高要求。中国金茂、招商蛇口等企业相继撤销区域公司，以组织重构驱动降本增效。上半年，大悦城也进行了组织架构调整，包括将商业事业部、物业事业部整合成立“大悦生活”，统管全国商业和物业业务；撤销北方、华东、华南、西南四大区域公司，设立北京、上海、深圳、成都、杭州、西安、三亚亚龙湾7个城市公司，形成“总部直管城市公司”的两级扁平化架构，进一步夯实“卓越的城市运营与美好生活服务商”定位。

从房地产发展的国际经验来看，泡沫破裂后的低谷同样孕育向上生长的动力。高负债的房企在遭遇经济低谷时，不乏被破产清算或者被兼并收购者，但也有企业在行业调整期从速度型发展转向高质量发展从而存活下来。

期间，轻重并举成为房企构建新发展模式的重要方向。随着市场由增量转向存量，业务重心从前端开发向后端运营与服务转移，大悦城所代表的一系列房企正从“高负债、高杠杆、高周转”向轻重并举的开发、运营、服务一体化转型，并以愈加稳健的财务管理夯实投资纪律，在行业“新常态”下加快向发展新模式迈进。

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